A avaliação de desempenho é um instrumento, uma ferramenta para melhorar a Gestão dos recursos humanos da organização e não um fim em si mesma. A avaliação de desempenho é um dos mais importantes e complexos processos da Gestão de Recursos Humanos.

Possuir um sistema de avaliação de desempenho que dê respostas às necessidades da organização é particularmente importante pois muitas das decisões significativas para as pessoas/colaboradores, como sejam a seleção, admissão, carreira e formação, são baseadas nos outputs deste sistema.

O processo de Avaliação de Desempenho é cíclico e inclui, de forma geral as seguintes etapas:

Os objetivos da Avaliação de Desempenho são:

• Estimular o desempenho eficaz
• Clarificar a missão de cada colaborador
• Fomentar a avaliação contínua e o envolvimento de todas as partes
• Recompensar o desempenho e o mérito
• Aumentar a eficácia, identificando as ações a desenvolver
• Recolher informação que apoie decisões na gestão das pessoas

O modelo do processo de Avaliação de Desempenho da Quadros & Metas tem em conta as seguintes condições gerais que potenciam o sucesso da sua implantação e desenvolvimento. São elas:

• Participação e envolvimento de todos os colaboradores; Harmonização de objetivos da organização, especificamente entre os objectivos estratégicos da organização e os definidos para os colaboradores considerados individualmente e em equipa;
• Comunicação interna, garantindo que a sua utilização deverá ser clara para todos as pessoas envolvidas no processo;
• Formação que contemple formação específica sobre o processo e as formas de utilização dos resultados;
• Um planeamento e calendarização que garanta que os outputs dele resultantes serão utilizados pelo sistema de gestão de RH;
• Monitorização do Processo;
• Descrição do Processo;
• A avaliação da performance.

A Avaliação de Clima e Cultura Organizacional desenvolvida pela Quadros & Metas disponibiliza à organização uma informação quantitativa e qualitativas sobre eventuais desnivelamentos entre a realidade existente e a orientação estratégica que se pretende, fornecendo igualmente informação sobre pontos fortes e áreas a melhorar.

Nesta avaliação são trabalhadas fundamentalmente as seguintes vertentes:

• Tipo de comunicação entre pares, colaboradores e gestores, com enfoque para a comunicação descendente;
• Colaboração e apoio dos gestores;
• Apoio mútuo na execução das tarefas (espírito de equipa);
• Dificuldades na realização das tarefas;
• Grau de satisfação face aos meios que dispõem;
• Tipo de relação e colaboração entre clientes internos e fornecedores internos;
• Reconhecimento, pelos pares e gestores, do trabalho desenvolvido;
• Orientação para o cliente externo;
• Orientação para a relação ou para a tarefa;
• Valores que mais valorizam;
• Valores entendidos como os mais valorizados pelos gestores;
• Valores dominantes na organização;
• Envolvimento e tipo de participação no processo de tomada de decisão;
• Comportamentos em situações em que têm de tomar decisões;
• Níveis de responsabilização;
• Grau de iniciativa/autonomia;
• Nível de conhecimento dos objetivos definidos anualmente;
• Imagem pública da organização;
• Imagem da relação da organização com o meio;
• Imagem do valor social de cada profissão;
• Grau de identificação com a profissão;
• Aspetos a melhorar e respetivas sugestões.

A Descrição e Análise de Funções permite avaliar: o conteúdo dos diferentes postos de trabalho; as competências e responsabilidades de cada colaborador; a forma como interagem os diferentes serviços entre si; servindo ainda como suporte a futuras ações de análise e desenvolvimento organizacional.

Numa perspetiva de gestão integrada de recursos humanos as utilizações possíveis da Análise e Descrição das Funções são múltiplas, a saber:

• Ajudar a concretizar uma política de remunerações;
• Concorrer para diminuir a subjetividade na atribuição das remunerações;
• Selecionar os critérios de avaliação de desempenho;
• Identificar os critérios de seleção de novos colaboradores;
• Conhecer e comparar as qualificações exigidas e existentes;
• Aprofundar os objetivos de formação ligados às necessidades concretas;
• Melhorar a gestão da mobilidade interna;
• Otimizar a estrutura organizacional.

UM INSTRUMENTO DE MEDIDA, DE AVALIAÇÃO, DE DIÁLOGO E DE EVOLUÇÃO

O desempenho duma organização assenta sobremodo nas competências humanas.

Para as conhecer e gerir melhor as competências individuais e coletivas, a Análise de Competências é por seu turno:

• Um instrumento de medida e de avaliação;
• Um instrumento de diálogo e de evolução.

Para otimizarmos as potencialidades, determinar os eixos de melhoria, favorecer um domínio maior sobre os objetivos, a Análise de Competências desenvolve uma informação global e aprofundada dos conhecimentos, o Saber-Fazer e o Saber-Estar.

Apoia-se nas seguintes vertentes para fazer uma verificação das características profissionais e pessoais:

• Instrumentos de medida validados e de elevado valor previsível;
• Técnicas de comportamento;
• Instrumentos interativos de avaliação;
• Referenciais detalhados de função;
• Matrizes de transferência de competências.

A obtenção de novos conhecimentos, a adaptação a um novo ambiente colocam em jogo as aptidões cognitivas variáveis dum indivíduo face a outro. A abordagem psicotécnica a este nível dá indicadores precisos de diagnóstico e prognóstico. De igual modo, os fatores ligados à personalidade (traços de carácter, motivação…) devem ser tidos em conta para uma gestão eficaz de recursos humanos. A sua marca depende da objetividade de observação e da fiabilidade das ações utilizadas.

As técnicas de comportamento baseiam-se na observação duma pessoa face a uma situação. Evidenciam as características inerentes à gestão duma tarefa (sentido organizativo, respeito por regulamentos, capacidade de iniciativa, ritmo…)

Os instrumentos interativos de avaliação permitem comparar os resultados obtidos a partir de testes à sua imagem. A análise cruzada destas ‘observações’ permite um excelente apoio para as mudanças ou eventuais reajustamentos. Eles dão um valor acrescentado ao nível da objetivação dos dados adquiridos e da sua compreensão pelas diferentes entidades envolvidas.

Os referenciais de função detalham os conhecimentos, o saber fazer e o saber estar necessários ou úteis ao exercício duma função. Sistematicamente adaptados a uma situação e ao contexto da empresa eles constituem um suporte indispensável, quer pela sua dimensão de diagnóstico (medida dos erros ou desvios), quer pela sua dimensão de prognóstico.

A transferibilidade de competências baseia-se por um lado nas competências genéricas (competências fundamentais que se evidenciam num número importante de funções) e por outro, nas competências transversais (competências específicas a uma função podendo dessa forma constituir uma vantagem para o exercício doutra função).